6 RAZONES PARA CERTIFICAR NORMAS DE CALIDAD

 ¿Por qué certificar? Las normas IRAM, ISO y otros certificados de calidad agregan valor a tu marca, previsibilidad a tu trabajo, y confianza a tus clientes.

El foco de las certificaciones o «sellos de calidad» está en la satisfacción del cliente; la mejora de la imagen empresarial es un beneficio adicional.

1. ENFOCARSE EN EL CLIENTE. La mayor parte de las normas de calidad hacen hincapié en los aspectos necesarios en un negocio para la satisfacción de sus clientes. En el día a día de la empresa es fácil perder ese foco y quedarse en procesos o aspectos internos que no agregan valor al destinatario final.
2. COMPETIR EN EL MERCADO INTERNACIONAL. ¿Cómo se garantiza un cliente de Japón que tu empresa es como dice ser? ¿Cómo tiene un comprador europeo pruebas de que tu actividad tiene en cuenta el medio ambiente? Para acceder a ciertos mercados resulta imprescindible mostrar que se está cumpliendo con estándares de calidad, que pueden ser una exigencia de tus clientes o de su marco legal. Aun si no son obligatorias, algunas certificaciones pueden agregar puntos a tu competitividad. Infórmate antes de embarcarte en procesos desgastantes para los que no estés preparado.
3. GANAR LA CONFIANZA DEL MERCADO COMO VENTAJA DIFERENCIAL. La mermelada sin aditivos, los pollos orgánicos, los juguetes sin tóxicos… no basta con decirlo para que el mercado te crea. La seguridad, calidad o especialidad de tus productos o servicios debe estar bien sustentada más allá de la comunicación. Una certificación garantiza a los consumidores que tu ventaja diferencial tiene bases sólidas y permanentes.
4. ENCONTRAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. La certificación puede acercarte a nichos o segmentos de consumidores, que eligen sus compras sobre la base de requisitos particulares que solo quedan garantizados a través de una certificación. Los principales rubros están en la industria de alimentos, asegurando materias primas, procesos y modos de manipulación determinado: por ejemplo, para celíacos, Kosher, orgánicos, entre otros. Pero también hay otros certificados, como el «Comercio Justo» o «Fairtrade» que asegura una forma justa de trato y gestión comercial que toda la cadena de valor, no importa la industria de que se trate.
5. ASEGURAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA PROCESOS. La mayoría de las certificaciones tienen un impacto en el interior de las organizaciones, ya que, por un lado obligan a pensar en las mejores formas de alcanzar objetivos antes de certificar, y por otro a actuar de manera previsible luego, basando las decisiones en información cierta. Por otra parte, las auditorías externas regulares que implican la mayoría de las certificaciones alientan a mantener el equipo de trabajo comprometido con el cumplimiento de las normas que se implementaron. Así, las certificaciones resultan para las pymes un paso importante hacia la profesionalización de la gestión.
6. MEJORAR LA IMAGEN GENERAL DE LA EMPRESA. Las certificaciones de calidad agregan un halo de mejora a todo el negocio en su conjunto. Se percibe en general como valioso el que la empresa se preocupe por dar a conocer su calidad y abra las puertas a mostrar cómo trabaja ante organismos de certificación externa. Y esto resulta aun de mayor impacto ante certificaciones internacionales que aumentan la competitividad del país.

¿Tu empresa tiene ya alguna certificación? ¿Cómo decidieron encarar el proceso de calidad?

 

 

La negociación detrás de Star Wars: Lucasfilm VS Disney

Tomado del artículo http://www.ceolevel.com/tag/pmp 

 

Hace ya más de un año publiqué un artículo relacionado con las técnicas de negociación y el BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) y destacaba que uno de los skills que todo Project Manager debería trabajar y consolidar es su capacidad y aptitud para negociar y llegar a buenos acuerdos, que como resultado tengan un impacto positivo en el desarrollo del proyecto.

En el artículo de hoy vamos a relatar como se llevaron a cabo las negociaciones de compra de la marca “Star Wars” en poder de LucasFilm por Disney.

Lucas el CEO y fundador de Luscasfilm deja de ser el director para pasar a ser consultor asociado en la compañía recientemente adquirida por Disney (transacción llevada a cabo a finales del 2012 y valorada en 4.000 millones de dólares).

Las negociaciones por parte del CEO de Disney Robert A. Iger para adquirir los derechos de Star Wars, empezaron en el 2011. El largo proceso de adquisición y negociación demuestra lo importante que es generar y ganarse la confianza de los stakeholders en estos procesos habitualmente complejos.

Si deseas ganar la confianza de un key stakeholder en procesos de negociación complejos, sigue el proceso llevado a cabo por el CEO de Disney:

1. Envia a la mesa de negociación a los pesos pesados:

Iger se ganó la confianza de Lucas, mostrándole que la compra de Luscasfilm era suficientemente importante para su directa y personal implicación en la mesa de negociación, sin intermediarios.
2. Se paciente:

Iger y Lucas negociaron el contrato durante un año y medio, recuerda la confianza requiere tiempo.
3. Ofréceles un rol

Pidiéndole a Lucas que incluyera sus propias condiciones para los nuevos films de Star Wars, Disney demostró que planeaban construir sobre su visión y no reemplazarla por una nueva.
Estos son solo algunos de los puntos principales a tener en cuenta en una negociación, si deseas entrar en más detalle y ampliar tus conocimientos en tácticas y estrategias de negociación te recomiendo que leas el artículo original publicado en el blog del programa de negociación de Harvard Law School.

¿QUÉ ES EL MODELO EFQM?

El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de carácter no normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la Excelencia.

El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una determinada organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa recibirá el reconocimiento de las organizaciones públicas por la mejora continua de su gestión hacia la excelencia.

Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas industriales de gestión. Para que su aplicación se realice con éxito, es necesario conocer las características generales y específicas (por áreas de actividad) de la empresa.

ESTRUCTURA DEL MODELO.

Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los resultados.

Los Agentes son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión. Su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar. Han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Se desglosan en los siguientes apartados:

• Liderazgo: Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás líderes de la organización que fomentan una cultura de gestión de la calidad.
• Personas: Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su plantilla de trabajadores.
• Política y estrategia: Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.
• Alianzas y recursos: Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles de manera eficaz y eficiente.
• Procesos: Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los procesos presentes en la organización.

En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo que la organización consigue para cada uno de sus agentes y para la sociedad. Se distinguen:

• Resultados en las personas: Resultados personales conseguidos en las personas como la satisfacción de los empleados.
• Resultados en los clientes: Comparación entre los objetivos y el producto final resultante de la ejecución de la actividad empresarial.
• Resultados en la sociedad: Qué ha conseguido la organización en relación con la sociedad.

Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

NIVELES DE RECONOCIMIENTO DEL MODELO:

1. Premio Europeo a la Calidad

El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.

1. Reconocimiento a la Excelencia

El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas prácticas.

Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este reconocimiento con fines comerciales y de promoción.

III. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones que comienzan su camino hacia la excelencia.

En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer prioridades de mejora. El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas:

En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo. Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de mejora relevantes.

En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado y desplegado unas determinadas acciones de mejora. Igual que en el caso anterior, las organizaciones que vean reconocido su Compromiso con la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de promoción.

Ventajas de gestionar por procesos

 Entender la organización como un todo tiene un valor fundamental en los resultados del negocio. Sin importar el tamaño, cualquier empresa puede aplicar procesos para ser más eficiente.

Las organizaciones (de cualquier tamaño) son un todo y no solo la suma de las partes. Sin embargo, muchas empresas manejan cada área o sección en forma independiente, lo que conduce a una superposición de tareas, falta de coordinación, ineficiencias en la utilización de recursos, entre otras cosas.

Gestionar por procesos es administrar los recursos de la organización pensándola como una unidad en la que cada parte tiene su participación en el resultado final.

Bajo este concepto ya no existen divisiones entre un sector y otro, sino que las áreas están interconectadas. Las reuniones verticalistas desaparecen y dan lugar a espacios donde se realicen reuniones interdepartamentales para la toma de decisiones.

La gestión por procesos no es solo para las grandes empresas; es para toda organización que tenga como valor fundamental la satisfacción al cliente, la gestión de sus recursos y la eficiencia.

Un claro ejemplo de optimización de recursos es la implementación de los procesos de compras y pago a proveedores, en lugar de solo comprar y pagar. De esta manera, compras puede hacer más eficiente su gestión, el sector de finanzas obtener información sobre pagos pendientes con mayor anticipación, optimizando así los recursos tanto económicos como operativos de la empresa.

Si se aplica la gestión por procesos para tramitar la adquisición de cualquier servicio o insumo, por ejemplo, se deberá procesar una «orden de compra», que permitirá conocer los compromisos asumidos y sus respectivos vencimientos, o sea que la empresa no va a enterarse de la obligación al tener la factura en mano, sino que lo sabrá antes y podrá prever y ordenar sus finanzas optimizando el flujo de dinero.

A su vez, con el proceso de compras implementado el área de producción o de ventas tendrá información sobre la existencia o no de materiales, producto, insumos por ingresar, etc. lo que a su vez le permitirá planificar las otras partes del proceso.

Así, el trabajo por procesos permite medir resultados obtenidos y compararlos contra los objetivos planteados, convirtiendo esa información en una enorme ventaja competitiva.

5 Signs You Work In A Toxic Workplace

We’ve all had trouble at work — dull assignments, irritable bosses, gossipy coworkers, a vending machine that only ever has «prawn-flavored» potato chips in it — but sometimes, all the small factors that make a day at the office a drag can come together, creating something far worse: a toxic workplace.

A toxic workplace is a work situation that feels psychologically unbearable — not because of the actual work that you do, but because the emotional dynamics of the place are so deeply dysfunctional. In a toxic workplace, workers might be bullied by toxic bosses or coworkers, policies might be totally unclear, hard work might go unrecognized, and you might leave every single day with a tension headache and a burning desire to update your LinkedIn profile.

Toxic workplaces can’t always be fixed; while sometimes new management can turn things around, workers typically don’t have the power to initiate that kind of change. So, if you discover yourself in a toxic workplace, your only option may be to try to help yourself get through each day until you can find a new job.

But the first step to freeing yourself from a bad work situation is understanding that you’re in one — not always an easy task. So use the five points below as a guide to help figure out if your workplace is toxic. And if it sounds like your own office… well, now might be a great time to freshen up your resume. You can put «tolerance for prawn-flavored chips» under «Special Skills,» right?

1. YOUR BOSS IS A BULLY

Bosses don’t always create a toxic workplace by themselves — but if you see a toxic workplace, a bad boss with poor boundaries, weak communication skills, or inappropriate ways of expressing anger and disappointment is usually nearby.

And the high cost of working under a mean, power-tripping boss doesn’t end when you clock out at the end of the day: A 2012 study that found that women who experienced extreme work stress had a 38 percent higher chance of developing cardiovascular disease.

What It Might Look Like: Christine Porath, an associate professor at Georgetown University who studies the physical and psychological impact of negative behavior at work, told The New York Times that a bullying, demeaning boss will often engage in behaviors like «walking away from a conversation because they lose interest … openly mocking people by pointing out their flaws or personality quirks in front of others; reminding their subordinates of their ‘role’ in the organization and ‘title’; taking credit for wins, but pointing the finger at others when problems arise.»

How You Can Help Yourself: Tuning out your boss is pretty difficult since, you know, listening to them is basically your job. But you can set emotional boundaries — like reminding yourself that the things your boss says to you are not a reflection of you or your work, but rather a reflection of their own ego and self-esteem issues. As Porath noted in a piece for The Harvard Business Review, «Incivility … is often prompted by thoughtlessness rather than actual malice.» So remember, it’s not that your boss is being mean because they personally loathe you, or that you have some internal defect so horrible that you deserve to be treated this way. Your boss is just a jerk.

 

Also, you might want to watch Office Space a few hundred times. It really takes the edge off.

2. NO ONE COMMUNICATES CLEARLY

Communication skills are what allow us to diffuse a fight with our partners or friends, have enjoyable sex, and make sure that we don’t accidentally get on a plane to Melbourne when we were actually just trying to get to Baltimore. They’re also what allow us to get anything done at work. Solid workplace communication — particularly from our bosses — helps us understand what is expected of us, if we’re hitting those expectations, and if there is cake left over in the fridge from Maureen’s birthday party last week. So when the lines of communication are tangled or nonexistent, it’s a pretty clear sign of a toxic workplace.

What It Might Look Like: As Dr. Paul White, a psychologist who specializes in helping people move on from toxic workplaces, wrote on Fast Company, workplace communication problems can include «lack of communication … indirect communication, withholding information [and] giving misleading information.» If your workday is full of your bosses blowing off your questions or coworkers swearing that you «accidentally» got left off a group email for the ninth consecutive time, then you may be looking at a toxic workplace.

How You Can Help Yourself: You can’t force anyone to be direct with you, unfortunately. All you may be able to do is commit to engaging in clear communication yourself and hold on to all pieces of written communication. As Alan Henry of Lifehacker suggests, «Embrace tools like Evernote to keep all of your various documents and projects organized neatly, and treat your inbox like a filing cabinet—there should be folders and labels for everything you work on, or even for every person you interact with. That way anytime anyone tries to go back on their word, you can drag out an email or document where they said otherwise.»

3. NO ONE WANTS TO TAKE RESPONSIBILITY

In an ideal world, none of us would ever have to take responsibility for something going wrong at work (or anywhere else). In this same ideal world, we’d all have the power of flight and movie theater popcorn would be the nutritional equivalent of a pound of kale. Unfortunately, in our world, taking responsibility is one of the building blocks of maturity and an ethical life, so passing the buck is generally a pretty weak and unsatisfying way to live — and it’s a terrible way to run a workplace.

What It Might Look Like: Problems are always blamed on someone outside («That vendor is always screwing up!») or inside the company («That Steve on the third floor is always screwing up!»). More attention is given to placing blame than actually fixing problems. Even if you don’t see the blaming in action, you might be able to tell that it’s going on because no work ever seems to get done. As career expert Stacia Pearce told Daily Worth, «When there is no accountability, order is lost and productivity is stifled.»

How You Can Help Yourself: Again, drawing emotional boundaries is a great technique. Find ways to remind yourself that blame that seems to randomly come your way isn’t about your actual performance, but about your unhealthy workplace.

You can do whatever works for you — develop a positive mantra you repeat to yourself, hang up quotes that help you stay centered, or have a non-work friend agree to «reality check» you every so often and remind you that you’re a competent person stuck in a bad job, not the eternally-screwing-up idiot that some of your coworkers seem to believe you to be.

4. YOUR WORK IS UNDERVALUED

Do the promotions at your workplace seem to have no real connection to who’s actually getting things done? Is your work belittled by your bosses? Have you taken on the workloads of several other workers, but your hard work hasn’t been acknowledged — in fact, you only get feedback when you’re doing something wrong? Undervaluing your employees’ work is kind of the perfect storm of the toxic workplace — it joins together narcissistic bosses and poor communication into a single, soul-crushing super problem. If you feel like you’re busting your hump and no one seems to notice nor care, call poison control, because your office is toxic and should not be handled by children under the age of 12.

What It Might Look Like: Undervaluing employees’ work can manifest in a million different ways — from bosses not acknowledging the fact that you regularly burn the midnight oil to get complex projects in on time, to bosses actively taking credit for your work. You might also notice that your ideas are not being fairly considered by your managers, and your advancement at work does not seem commensurate with the amount of work that you’re putting in.

How You Can Help Yourself: If your boss is ignoring your hard work, you will probably just want to rely on your support system to remind you that you’re doing good work while you look for a new job. As Amy Rees Anderson wrote of handling the emotional impact of toxic workplaces on Forbes.com, «Find ways to remind yourself of who you truly are. … Another important coping step is to realize that you cannot control what other people say and do, you can only control your own actions and reactions.»

5. YOUR COWORKERS ARE INSANELY CLIQUEY

Having work friends is one of the things that makes getting through the work day possible (or, at the very least, more pleasurable). And it’s likely that not everyone you work with will all love each other — so don’t freak out if your office has a few distinct circles of friends. Don’t even freak out if your office has some really obvious groups of tight-knit friends — you might be able to get to know them one-on-one, and eventually find their group less intimidating.

But if your open plan office feels like the cafeteria from Mean Girls — complete with cliques who don’t care to be civil with one another, even when they’re working on projects together — you’ve got something more insidious going on than just friendship. You’ve got some work cliques that are ready to make going to work feel like the only thing worse than going to work: going to high school.

What It Might Look Like: Certain groups of people interact only with each other — and seem actively hostile to others. This can take the form of frequent «closed door» meetings between clique members, rumor-spreading and gossip mongering, and a lack of interest in working on projects with anyone but other members of their clique.

How You Can Help Yourself: Getting access to an exclusive work clique can provide similar thrills to getting access to an exclusive high school clique. But even though gossiping might feel like a relief from the depressing tedium of working in a toxic office, getting involved with a clique that spreads rumors, acts disrespectfully to others, or just exhibits overall bad behavior will end up biting you in the ass in the end. You may alienate other coworkers, find that the clique eventually decides to turn its back on you, or just realize that it is kind of emotionally unfulfilling to act like a high schooler when you’re old enough to rent a car.

The best thing you can do for yourself in a cliquey office is maintain as courteous and professional a relationship as possible with the clique, but pass on their offers to go get a tray of jalapeno poppers and talk trash after work — instead, use that time to set up networking meetings, brush up your resume, and do anything else you can to get the hell outta Dodge.

 

¿POR QUÉ USAR SERVICIOS DE CONSULTORÍA?

Tomado del libro “La consultoría, ¿Un bien necesario para mi empresa?” Consultoria para una empresa
Cómo y cuándo contratar al mejor consultor (R),
De Martín G. Álvarez Torres

“De seguro te agotarás, tanto tú como este pueblo que está contigo,
porque este negocio es una carga demasiado grande para ti.
No puedes hacerlo tu solo”. Éxodo 18:18

 

Todas las personas necesitamos ayuda y orientación para tomar buenas decisiones y elegir el camino correcto. Cotidianamente nuestra vida está llena de caminos y decisiones. El enfermo acude al doctor por guía y tratamiento. El niño acude a la escuela por conocimientos. Los adolescentes acuden a la preparatoria para aprender a desarrollar su capacidad intelectual. Los jóvenes acuden a la Universidad para tener una especialidad que les sirva de base para ser productivos. El directivo asiste a maestrías, diplomados y doctorados para especializarse en un área. El empresario visita ferias y exposiciones industriales para mantenerse en la vanguardia tecnológica.

El común denominador de estas personas y de la mayoría de nosotros es el interés por adquirir información y conocimientos que nos ayuden a ver con mayor claridad el camino que debemos seguir. La capacitación al ir por información y conocimientos es sólo una tercera parte del proceso de aprendizaje. Una segunda parte es la experiencia que nos da la observación y el análisis de lo que nos rodea. La última tercera parte es contratar al consultor que traiga sus conocimientos y experiencia a nosotros.

FORMAS DE ADQUIRIR CONOCIMIENTO

Los empresarios y directivos para adquirir conocimiento y resolver los problemas que se les presentan en el trabajo tienen tres opciones: Tomar capacitación (en Universidades, Cámaras, Asociaciones Industriales y otras Instituciones), ganar experiencia (a través del tiempo al observar y analizar lo que los rodea) y contratar a un consultor.

Aun cuando todos los empresarios y directivos necesitan en muchas ocasiones consultores que les ayuden a resolver sus problemas, a lo largo de este libro nos concentraremos en los empresarios y directivos que contratan o desean contratar servicios de consultoría.

De hecho, la cultura empresarial del siglo XXI requiere una mayor madurez en materia de consultoría y capacitación, tanto de las empresas que lo requieren como de las personas físicas y morales que brindan este servicio.

El que una empresa se decidiera a esperar a que por sí misma (con sus conocimientos, experiencia y recursos) pudiera desarrollar las técnicas y metodologías directivas, administrativas y operativas que requiere para competir exitosamente en el mercado, puede ser un proceso lento y en ocasiones lleno de contratiempos.

Imagine por un instante cómo podría una empresa mantenerse actualizada y a la vanguardia si no tuviera asesoría sobre:

• Instalación, operación y mantenimiento de una red de cómputo.
• Uso de software especializado para control interno y para comunicación con clientes, colaboradores y proveedores.
• Estrategias fiscales.
• Selección, compra y renovación de maquinaria y equipo.
• Planes de mercadotecnia.
• Administración logística y manejo de almacenes e inventarios.
• Sistemas de Justo a Tiempo.
• Diseño e implantación del Sistema de Calidad basado en las NORMAS ISO 9000.
• Sistemas de Administración Ambiental basado en las Normas ISO 14000
• Diagnósticos de Competitividad.
• Diseño e Implantación del Sistema de Competitividad.
• Renovación de Cultura Organizacional.
• Implantación de un Proceso de Planeación Estratégica.
• Implantación de Proyectos de Mejora.
• Elaboración de Manuales de Políticas y Procedimientos.
• Planes y Programas de capacitación en base a detección de necesidades.
• Comercio Internacional.
• Reingeniería de Procesos.
• Etc.

 

Empresa Autodiseñada Vs. Empresa Normalizada

El hecho de que una empresa exista en el mercado no significa necesariamente que es una señora empresa que funciona de una manera normal. Hay una gran diferencia entre una empresa autodiseñada y una empresa normalizada.

¿Qué tipo de empresa es la suya? ¿Autodiseñada o Normalizada?

Si una empresa quiere ser competitiva, en primer lugar necesita normalizar su administración y su operación.

Por supuesto, la necesidad, las circunstancias, las exigencias del mercado, los resultados de negocio, los avances tecnológicos y la competencia han hecho que las empresas poco a poco vayan contratando la gente experta en algún tema para que se vayan incorporando a su propia estructura organizacional. Ahora debido a estas necesidades es común ver puestos de Informática, Logística, Reingeniería, Planeación, Mercadotecnia, Merchandising, Aseguramiento de Calidad, ISO 9000, Servicio a clientes, Nuevos Negocios, Auditoría, etc.

Muchas de estas personas contratadas fungen actualmente como asesores internos y de planta en la empresa. Algunos llegaron como asesores externos y se quedaron. Otros más, allí se hicieron consultores o mejoraron sus conocimientos y de allí en un futuro se independizaran. Los demás se quedarán en esa u otra empresa acumulando conocimientos, perfeccionándose en el puesto que desempeñan y ascendiendo poco a poco en la difícil pirámide organizacional.

Lo que se observa en las empresas es la imperiosa necesidad de sobrevivir. Algunas buscan incrementar su participación de mercado, otras buscan consolidar su presencia en el mercado y otras más buscan mantener el nivel de competitividad hasta ahora alcanzado.

Aunque todas buscan de manera consciente o inconsciente dar la batalla en su mercado, pocas realmente se mantienen en forma preparándose técnica, administrativa y mentalmente.

Por otro lado, la necesidad, las circunstancias, las exigencias del mercado, los resultados, la capacidad, la capacitación y la experiencia han hecho que las personas poco a poco vayan reconociendo que sus conocimientos, habilidades y consejos son muy valiosos para las empresas. Muchas de estas personas se han ido profesionalizando en la labor de consultoría y se han ido en muchos casos a trabajar para despachos ya establecidos.

Otras personas más se han atrevido a independizarse y/o a poner su propio despacho de consultoría, esforzándose día con día por ser mejores consultores.

Así es que los nuevos retos a que se enfrentan tanto las empresas como las personas hará que unas y otras sean cada vez mejores. Las empresas brindarán mejores productos y servicios en función de las exigencias del mercado y del incremento constante de su propio nivel de competitividad. Los resultados cuantitativos (participación de mercado, ventas, utilidades, cartera, inventarios, innovación de productos, capacitación, calidad, crecimiento, etc.) y los resultados cualitativos (imagen, prestigio, reconocimiento público, compromiso social, honestidad, ética, satisfacción, desarrollo de colaboradores, calidad de vida) darán como beneficio satisfacción a los clientes, satisfacción a los colaboradores y satisfacción a los accionistas.

A su vez los consultores brindarán mejores productos y servicios en función de las exigencias y madurez de las empresas y del incremento constante de su propio nivel de competitividad. Los resultados cuantitativos (ventas, utilidades, número de empresas, retención de empresas, número de proyectos, horas de consultoría, innovación de modelos, etc. ) y los resultados cualitativos (imagen, prestigio, recomendación de los clientes, efectividad de los modelos directivos, administrativos y operativos de asesoría, impacto en el crecimiento y desarrollo de los clientes, madurez personal, profesionalismo, efectividad, etc.) darán como beneficio satisfacción a las empresas atendidas, satisfacción a los colaboradores del despacho de consultoría y satisfacción a los propios consultores.

El progreso de las empresas es el beneficio de las personas y la comunidad. El progreso de los consultores también es el beneficio de las empresas y la comunidad.

Las principales razones que tiene un empresario o un directivo para contratar servicios de consultoría son:

1. La empresa obtiene un impulso tecnológico que le ayuda a acelerar su propio desarrollo organizacional.
2. La empresa cuenta con un punto de vista externo que le permite visualizar los resultados a corto, mediano y largo plazo.
3. La empresa detecta y modifica los paradigmas organizacionales que le impedían mejorar su posición competitiva.
4. La empresa tiene un consultor imparcial y profesional que lo atiende y apoya veinticuatro horas al día.

Si pudiéramos entender el costo-beneficio de contratar a un consultor con relación a la opción de que la empresa siga su propio ritmo de desarrollo en base a su capacitación y experiencia tendríamos los resultados que se muestran en la siguiente gráfica.

La siguiente historia tomada del libro “Cápsulas Motivacionales” de Abelardo Cruz Beauregard. Editorial Diana, titulada “Construya un magnifico presente” muestra que el desarrollo actual se debe a la herencia que nosotros recibimos de nuestros antecesores, y que la herencia que reciban nuestras futuras generaciones será la que nosotros mismos les dejemos a ellos.

“En una ocasión, el rey de un remoto país asiático salió de su castillo, acompañado de dos ministros. Deseaba ver con sus propios ojos cómo vivía su pueblo.
A la vera de un camino polvoriento, encontró a un anciano, sembrando una palmera. No dejó de extrañar al rey la escena que veía. Preguntó al anciano: -“Buen anciano, ¿qué caso tiene que siembres una palmera si no vas a cosechar?
-El anciano respondió: “Otros sembraron antes y yo coseché”.
La respuesta llena de sabiduría del anciano, llenó de admiración al rey y a sus ministros.
“Por la sabiduría de tus palabras, recibe esta bolsa de oro” –dijo el rey al anciano.
-“Ya vez, dijo el anciano, aún no he sembrado y ya coseché”
El rey se admiró más y más; lleno de entusiasmo por la sabiduría del anciano, le dijo: “tu sabiduría me asombra, recibe otra bolsa de oro en recompensas”.
El anciano preguntó al rey: “¿Cuántas cosechas al año da una palmera?”
A lo que respondió: “Una al año, supongo”.
-“Ya ves, señor, ya he cosechado dos veces”
En el colmo de la admiración, el rey le dio una tercera bolsa de oro al anciano y se despidió diciendo: “Me asombras tanto con tu sabiduría que tengo que irme o me dejarás sin oro”.

Así ha sido el desarrollo del hombre. Actualmente somos los herederos de las realizaciones e inventos que llevaron a cabo nuestros antepasados. Y las generaciones futuras disfrutarán lo que nosotros les dejemos como herencia”

Por lo tanto, aunque haya algunas empresas altamente desarrolladas que ya no necesitan servicios de consultoría, la gran mayoría de las empresas todavía tiene necesidad de mantener un ritmo constante de desarrollo que les permita estar a la vanguardia o que les permita tener una participación digna dentro del(os) mercado(s) en que participan.

Finalmente más allá del uso o no de servicios de consultoría lo importante para la empresa es la obtención de resultados que satisfarán tanto a los clientes como a los colaboradores y a los accionistas.

Cuando usted decida contratar consultores asegúrese de seleccionar a los más indicados. Para tomar buenas decisiones en este aspecto usted puede consultar los siguientes capítulos.

“No existe nada permanente, a excepción del cambio” Heráclitus (501 a.c.)“La derrota del mago ocurre cuando llega a creer en su propia magia” Anónimo.

“Aunque usted esté en el camino correcto, le pasarán por encima si se queda sentado allí”.
Anónimo.

Uno de cada mil es líder innato, los otros novecientos noventa y nueve debemos prepararnos.
Michael J. Kami.

NUEVAS HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE GESTIÓN

Como personas, ya seamos madres o padres, empleados, estudiantes, deportistas o ciudadanos, nuestras vidas transcurren a través de diferentes organizaciones. Para que esto sea posible, el concepto de administración cobra sentido. Básicamente, consiste en el proceso cuyo objeto consiste en coordinar eficaz y eficiente los recursos de una organización para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

EL CONTROL, UNA DE LAS CUATRO FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, en sentido formal, es aquella que se realiza dentro de una empresa. Varios autores coinciden en que posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control. Todas ellas en conjunto se conocen como proceso administrativo, el cual se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos. El presente artículo se centrará en la función administrativa de control. Esencialmente, por medio de ella se evalúa el rendimiento. Es así que Stoner (1996) la define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”. Desde una concepción del control tradicional, este posee una serie de elementos básicos:

• En primer lugar, implica un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
• Adicionalmente, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.
• Por otra parte, el control tiene como objetivo la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

Sin embargo, las técnicas de control y mando tradicionales ya no son suficientes en ambientes altamente competitivos donde la creatividad y la iniciativa de los empleados son esenciales para el éxito del negocio. El aumento de la competencia, el rápido cambio de productos y mercados, las nuevas formas organizacionales y la importancia del conocimiento como un recurso competitivo, han creado la necesidad de desarrollar nuevas herramientas que se reflejan en frases tales como la estrategia orientada al mercado, la personalización, la mejora continua, el conocimiento de las necesidades del cliente y el empoderamiento.

EQUILIBRAR LAS TENSIONES

Inevitablemente, después de ser testigos de tantos estrepitosos fracasos empresarios en las últimas décadas se necesita una nueva teoría del control que reconozca la necesidad de equilibrar las demandas en conflicto. Como ejemplo, en el caso paradigmático de Enron, el gigante energético norteamericano, la carencia de controles lo llevó a protagonizar en diciembre de 2001 la mayor suspensión de pagos de la historia de los EEUU. La agresividad de Enron que se manifestaba en una ambiciosa creación de nuevos mercados y el desarrollo de originales estructuras financieras la habían llevado a que la revista Fortune la calificara como la compañía más innovadora de EEUU. Poco tiempo después, Enron caía con activos por 49.800 millones de dólares frente a deudas por 31.200. Es fundamental, entonces, controlar las tensiones entre la necesidad de libertad de los gerentes y empleados para manejarse en mercados altamente cambiantes y competitivos, y las restricciones necesarias para no dejar de operar contemplando los intereses de todos sus stakeholders (clientes, comunidad, gobierno, sindicatos e inversores, entre otros). Otras tensiones a resolver dentro de la empresa son el empoderamiento y la responsabilidad; la dirección de arriba hacia abajo y la creatividad de abajo hacia arriba; además de la experimentación y la eficiencia, entre otras. Definitivamente, éstas ya no se manejan por la elección de una por sobre otra, por ejemplo, del empoderamiento sobre la responsabilidad: resulta cada vez más necesario para los gerentes contar con ambas en sus organizaciones.

LAS PALANCAS DE CONTROL DE SIMONS

Robert Simons desarrolló, en el año 1995, una teoría de control para organizaciones que requieren flexibilidad e innovación para competir exitosamente y la llamó “Palancas de control”, en clara referencia a las herramientas que usan los gerentes para transmitir y procesar información dentro de las organizaciones. Plasmó cuatro pilares claves que deben ser analizados y comprendidos para la implementación exitosa de una estrategia: valores centrales, riesgos a evitar, variables críticas de rendimiento e incertidumbres estratégicas. Cada uno de ellos es controlado por un sistema diferente o palanca, cuyo uso tiene distintas repercusiones. Estas palancas son:

1) Sistemas de creencias: Principalmente, comunican la visión de la dirección a partir de definir los valores básicos de la organización, su propósito, su dirección, el modo de creación de valor y el nivel pretendido de desempeño. Su finalidad consiste en inspirar y guiar la actividad y la detección de oportunidades de negocio. Las formas en las cuales se sustenta son la declaración de propósitos, misión, visión y credo de la compañía. Se aplica en contextos de expansión de oportunidades de negocio; de cambio organizacional; de búsqueda e innovación y de crecimiento rápido.

2) Sistemas de límites: Delimitan el ámbito de actividad de los partícipes de la organización enfocando el impulso del sistema de creencias. En síntesis, consiste en la definición de la Alta Dirección de lo que no se debe hacer estimulando la creatividad y la búsqueda dentro de límites claramente definidos. Las formas que puede adoptar son: a) límites de conducta: Códigos de Conducta y/o Ética (leyes, sistema de creencias, normas de la actividad); b) límites estratégicos: planeamiento estratégico (negocios no aceptables), evaluación de inversiones de capital, entre otros. Se aplican cuando: a) límites de conducta: riesgo alto; b) límites estratégicos: excesivas oportunidades dispersan recursos y atención organizacional.

3) Sistemas de control interactivo: Promueven el involucramiento personal y periódico de la dirección en los planes y acciones de los subordinados. Básicamente, enfoca la atención en las incertidumbres estratégicas, estimula el aprendizaje organizacional, y provoca la emergencia de nuevas iniciativas o sea en la estrategia emergente. Los ejemplos de control interactivo incluyen el proceso de confección de presupuestos, el análisis de las ventas ya sea por marca, producto y cliente, la inteligencia comercial, entre otros. Se aplica, principalmente, en contextos de cambio e innovación que demandan interpretación y adaptación.

4) Sistemas de diagnóstico de control: Columna vertebral de los sistemas tradicionales de control directivo. Se trata de los sistemas formales de retroalimentación que monitorean resultados reales, comparan con resultados esperados, y corrigen desviaciones. Son los instrumentos esenciales en la implementación de la estrategia. Miden el desempeño organizacional a través de variables claves o sea aquellas que aseguran la implementación de la estrategia planeada. Se suele materializar a partir de presupuestos y planes, medición de objetivos financieros y no financieros, tableros de control. Para la aplicación de este sistema de control es fundamental que puedan medirse los resultados y los procesos. Sin embargo, estos sistemas cuentan con una desventaja, tienden a potenciar medidas extremas en pos de la consecución de los objetivos de desempeño, lo cual, puede entrar en ciertas oportunidades en clara colisión con la implementación de la estrategia. Por ejemplo, Dave Whitwam, ex presidente y CEO de Whirlpool, planteó hace algunos años atrás un desafío a su equipo de liderazgo: convertir a Whirlpool en una fuente de innovaciones que rompieran las reglas y complacieran a los clientes. Para ello, debieron invertir en capacitación, el desarrollo de proyectos innovadores, reservar tiempo en las reuniones para el análisis del desempeño de cada unidad de negocios en esta área. Si en ese momento sólo hubieran contado con mediciones de desempeño orientadas únicamente a la eficiencia en costos, seguramente Whirpool no sería reconocida hoy en el mercado como una empresa exitosa e innovadora. Para prevenir este riesgo es conveniente contar con otros sistemas de control, por ejemplo, el de límites y el de creencias.

EL TABLERO DE COMANDO

El tablero de comando es un conjunto de indicadores claves de desempeño (Key Performance Indicators o sus siglas KPI’s) cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa. Es un modelo de control reactivo con un fuerte énfasis en indicadores financieros y operativos. Existen tres tipos de tableros en función del nivel organizacional donde se aplique: operativo, táctico o estratégico. A nivel Logístico, se podrían desarrollar indicadores clave de desempeño o KPI’s para las diferentes funciones del área:

• Abastecimiento
• Almacenamiento
• Inventario
• Transporte
• Gestión de pedidos
• Servicio al Cliente

UN PASO MÁS ALLÁ, EL BALANCED SCORECARD (BSC)

Esta herramienta desarrollada por Kaplan y Norton en 1992, viene a cubrir una serie de deficiencias en el sistema tradicional de dirección: la inhabilidad para unir la estrategia de largo plazo de una compañía con las acciones llevadas a cabo en el corto plazo. En muchas compañías los sistemas de control operativo y administrativo son construidos en función de los índices y objetivos financieros lo que, según los autores, guarda baja relación con el progreso de la compañía en alcanzar los objetivos estratégicos de largo plazo. Según los autores mencionados, las empresas están usando el BSC para:

• Clarificar y actualizar la estrategia
• Alinear objetivos individuales con la estrategia
• Conectar los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales
• Identificar y alinear iniciativas estratégicas
• Conducir revisiones de performance periódicas para aprender sobre ellas y mejorar la estrategia.

El BSC suministra la dirección a futuro de la empresa con la finalidad de convertir la visión en acción por medio de un conjunto balanceado de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Las cuatro categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos, y Formación y Crecimiento. Estas cuatro perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. El balance entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un adecuado equilibrio entre los externos (accionistas y clientes), y los internos (procesos, aprendizaje y crecimiento).  También existe una armonía entre los indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

EN SÍNTESIS:

Destacados académicos contemporáneos sobre Management como Gary Hamel opinan que la gestión clásica de las empresas está obsoleta e insisten en la imperiosa necesidad de liderar un cambio radical en la forma de hacer negocios. En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero aún mantienen el modelo clásico de gestión. Hoy la búsqueda de la eficiencia ya no es un factor relevante a la hora de diferenciarse de la competencia. Los cambios que impulsó Internet y el fuerte desarrollo tecnológico conducen unívocamente a un nuevo modelo: impulsar la creatividad de los empleados para encontrar originales soluciones en la manera de gestionar las empresas compatibles con una oferta de productos innovadores. Trabajar con sistemas de control que sólo miren el pasado, o sea en base a resultados, lo único que permitirá es hacer un análisis post mortem de los fracasos. Por lo cual, es indispensable que la medición del desempeño esté sustentada no sólo en indicadores de performance sino también conectada con la estrategia de la empresa, de manera que permita motivar aquellos comportamientos esperados de los empleados alineados a la nueva realidad competitiva.

Fuente http://www.logisticasud.enfasis.com/articulos/69233-nuevas-herramientas-el-control-gestion

4 PASOS PARA DISEÑAR E IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

En el entorno global y competitivo actual, garantizar la eficacia y eficiencia operativa se está volviendo cada vez más importante para el éxito. Si bien la mayoría de las empresas son conscientes de su situación financiera en relación con el desempeño de la industria, rara vez las compañías comprenden los factores operacionales de desempeño financiero y empresarial.

Es importante comprender cómo hacer que los beneficios de un sistema de gestión sean realidad para una amplia variedad de industrias como los servicios públicos, de alta tecnología, y fabricación. Aquí se propone un enfoque de cuatro pasos que se deben seguir para diseñar e implementar sistemas de medición del desempeño.

Paso uno: Definir claramente la estrategia organizacional

Si las métricas de desempeño a menudo influyen en la estrategia corporativa, es importante entender la existente cuando se diseña el sistema de medición. Con el fin de concentrar el tiempo y los recursos sobre las métricas más relevantes, la organización debe asegurarse, en primer lugar, de que tiene una comprensión clara de su estrategia, sus metas y objetivos.

Además, el equipo responsable del diseño e implementación de las métricas tiene que entender claramente la cadena de valor de la compañía y los factores críticos de éxito en el mercado en el que compite. Y, en su caso, el equipo también tiene que revisar y entender las métricas de desempeño existentes que ya están instaladas. Sólo con esta comprensión integral de alto nivel, la organización puede medir las áreas operativas claves que son necesarias para el éxito en el futuro.

Segundo paso: diseñar las métricas

Una vez que la estrategia general de la organización se define y se entiende, puede avanzarse hacia el diseño real de las métricas. La forma más útil es reunir los principales interesados y expertos en la materia en un taller que se conoce como brainstorming (Tormenta de ideas). El resultado de este taller debe ser una larga lista de posibles métricas que los actores sienten que son importantes para medir el desempeño operacional.

Está claro que no toda métrica se puede implementar, entre otras razones, por su utilidad para la empresa o para cada área en particular. Por lo tanto, el mismo grupo de actores debe evaluar, con rigor, a cada potencial métrica, contrastándola contra un conjunto de criterios. Hay cinco criterios que deben utilizarse en la evaluación de las posibles métricas

1. Relevancia para las estrategias y objetivos corporativos.
2. Utilidad de la métrica.
3. Comprensibilidad de la métrica.
4. Costo y disponibilidad para la obtención de datos.
5. Evaluación global de la métrica.

Cada una de las métricas que han sido evaluadas en el taller, se deben sumar los resultados e identificar las que tienen más alta puntuación.

Con la lista de métricas de más alta puntuación identificada, es útil realizar un nuevo taller con las partes interesadas para validar las que han sido seleccionadas. Una de las dificultades comunes en el diseño de métricas es determinar la medida del desempeño que dejará satisfechos a los usuarios, para incluirlas en el sistema de medición del rendimiento final.

Al reducir la larga lista de métricas a un conjunto, considerado como el más importantes, es importante guardar el equilibrio entre la necesidad de contar con un conjunto balanceado y amplio de medidas de desempeño y la complejidad y la dificultad de tener demasiadas métricas.

La experiencia ha descubierto que lo mejor es no tener más de 10-15 de métricas para un área operacional determinada.  Más que esto tiende a confundir a los empleados y diluir la importancia de las métricas individuales.

Paso tres: Plan de Implementación y medidas

Una vez que la lista final de las métricas ha sido identificada, es importante integrarlas en el modelo de negocios de la organización. Deben asignarse responsables a cada medida y el responsable debe estar capacitado sobre cómo recolectar y reportar los datos. Por ejemplo, muchas de las métricas de rendimiento implican obtener reportes en un sistema informático. En ese caso, los empleados deben recibir capacitación para obtener la información necesaria.

Además, el conjunto de medidas de desempeño deben ser distribuidos y comunicados a la organización. Los empleados deben entender la importancia y significado de la medición deben estar alineadas con las nuevas métricas para asegurar un despliegue efectivo.

Al inicio cada métrica debe tener un parámetro de referencia como una forma de comparar el rendimiento futuro. Por último, la organización debe recoger datos de referencia para cada métrica y establecer metas apropiadas para cada una de ellas.

Paso cuatro:  Mejorar continuamente

El paso final en un sistema de medición de desempeño que está en curso (funcionando) es que la organización debería mejorar continuamente, por si misma, basada en parámetros de mejora de las nuevas métricas. Como se mencionó las medidas de desempeño deben ser utilizados para identificar las principales áreas operativas que necesitan mejorar y el sistema de medición debe guiar las iniciativas de reingeniería de procesos. Además, las propias métricas deben ser re evaluados y ajustadas en base al panorama tecnológico, competitivo y operacional del mercado.

 

 

 

 

 

 

Tarjetas personales: 5 errores al elegirlas

Las tarjetas personales no son imprescindibles como antes, gracias a las redes sociales, pero siguen en uso y deben ser planificadas como cualquier otra pieza de comunicación.

Entonces, tomando en cuenta lo anterior, ¿Qué debemos tener en cuenta para evitar los errores más comunes al diseñar y encargar tarjetas personales?

En la actualidad, las búsquedas de información online, reforzadas por la presencia en redes sociales profesionales como LinkedIn, han sustituido gran parte de la función original de las tarjetas personales. Sin embargo, siguen vigentes y son una herramienta más de marketing a la que hay que prestar atención para evitar los errores más comunes.

• ERROR #1. Mandar a imprimir de urgencia. Mañana hay una reunión o feria comercial, o la presentación de la empresa y alguien recuerda que faltan tarjetas. Se decide imprimir, sin planificar ni verificar demasiado. ¡Es urgente! Así aparecen tarjetas en la que falta el teléfono, el nombre del nuevo empleado está equivocado o a la dirección web le sobra una letra. Además de errores de contenido, cuando se trabaja contra reloj, se suele descuidar el diseño. Puede aparecer un logotipo viejo o de baja resolución, o colores diferentes a los del resto del material de presentación. Esto transmite una imagen desprolija y desarticulada.
• ERROR #2. Saltear a un diseñador. Más allá de la urgencia, la idea de que la tarjeta de presentación es algo simple puede llevar a diseños amateur. El trabajo profesional es necesario para que la pieza transmita seriedad, sea legible y comunique con claridad, tanto la información de contacto como el posicionamiento de la empresa. Las tarjetas deben ser diseñadas en conjunto con el resto de las piezas de comunicación institucional, incluyendo carpetas, folletos, sitio web y otros elementos.
• ERROR #3. No tener en cuenta los costos de producción. Las opciones van desde un simple rectángulo de cartulina de 9 por 5 cm, impreso en negro de un solo lado, hasta verdaderas piezas publicitarias con fotos, logos en relieve, fondos de colores, impresión a doble faz, troqueles, plegados y plastificados, entre otros recursos. ¿La diferencia? El costo puede multiplicarse por diez, y no necesariamente su impacto. Encuentra un balance entre creatividad y dinero.
• ERROR #4. No considerar los costos de reimpresión. Más allá de los costos iniciales de diseño e impresión, es imprescindible tener en cuenta qué ocurrirá cuando se necesite reimprimir, por lo general una cantidad baja. Con los cambios de personas, cargos, oficina, teléfono, direcciones de mail y otros datos es posible, si no se anticipa esta situación, que muchas tarjetas terminen en la basura. Una manera de sortear este problema podría ser teniendo un diseño de base con el logo o imagen de la empresa, impreso en grandes cantidades, para que luego puedan sobreimprimirse los nombres o datos específicos.
• ERROR #5. Seguir teniendo tarjetas por arrastre de hace años. Considera los usos actuales que puedes dar a las tarjetas personales, que ya no son los mismos que hace una década. Decide quiénes dentro del equipo, es necesario que las posean y a quiénes van a entregarlas, para no imprimir de más. Evalúa incluso si es necesario tener tarjetas para el desarrollo de tu actividad. La información digital está sustituyendo en gran parte los usos tradicionales de presentación y relacionamiento, y ya no son el símbolo de status que un profesional o empresario debía tener sí o sí.

CALIDAD EN LAS PYMES: ¿ES POSIBLE?

La calidad y la profesionalización van íntimamente integradas en las empresas de nuestro país. Cada año que comienza el tema se reaviva y surgen ideas y planes que, lamentablemente, la mayoría de las veces quedan en la nada por algunas razones que vamos a repasar.

Más allá de las normas y los procesos para su calificación, mantener la calidad en los procesos de la empresa es un enorme beneficio: mejora la relación esfuerzos/resultados, el clima de trabajo, la rentabilidad, fideliza clientes, entre otros.

La creencia generalizada es que para acceder a niveles de calidad sólo se puede hacer a través de costosos y complicados procesos y modelos. La mayoría de las veces esto es cierto y suele desalentar a algunos empresarios pymes. Pero existen algunas herramientas de aplicación sencilla y de costo accesible que mejoran enormemente la calidad de los servicios.

En las empresas pymes, conviven diferentes áreas, habitualmente no formalizadas ni definidas explícitamente. Quizá uno de los problemas sea justamente no dar importancia o no prestar atención a esta especie de “tenemos y no tenemos áreas definidas”.

 

¿Cuáles son las áreas al mismo tiempo “definidas y no definidas”?

El área de definición de las estrategias a mediano y largo plazo es un espacio generalmente absorbido por la gestión del día a día. “No tenemos tiempo”, suele ser la respuesta que escucho. A veces se planifica, otras veces se improvisa. En algún momento alguien define, aunque no siempre se hace de una manera ordenada y planificada.

De la mano de esta área de las definiciones estratégicas, está la de la gestión económica/financiera: orden en las cuentas, presentación prolija y en término de los requisitos contables, el tema de las remuneraciones -fundamentalmente de los dueños y personal jerárquico-, planificación económica financiera más allá del día a día.

La gestión de personas, muchas veces reducida a búsquedas (cuando no se tercerizan), sueldos, desvinculaciones, vacaciones, etc. Rara vez están definidas buenas prácticas comunicacionales y de relaciones interpersonales, que tienden a reducirse a unas pocas instrucciones y básicamente a la improvisación.

Los temas legales quedan circunscriptos a las desvinculaciones; poco se trabaja en tomar recaudos para evitar situaciones conflictivas y evitar costos de dinero, tiempo y energía innecesarios.

Si bien en las pymes se supone que todo esto “está bajo control”, suele estarlo en base a mucho esfuerzo, con mucho desgaste sobre todo de los dueños.

¿Entonces? La calidad en las pymes, más allá de las normas, consiste en ordenar las diferentes tareas de las diferentes áreas. Para esto conviene:

• definirlas,
• establecer quiénes son los responsables,
• qué debe hacer cada uno de los que trabaja en la empresa,
• quién o quiénes son sus referentes,
• que el dueño/los dueños sepan y puedan delegar.

Para este último punto, ayuda formar un equipo, una segunda línea, que se reúna periódicamente, incluso con la participación del mismo dueño, pero ya alejado de la gestión diaria y poniendo su energía mental (y física) al servicio de los planes estratégicos de largo plazo.

Para esto puede ser necesario capacitar a la gente para trabajar en equipo, entrenarse en la definición de objetivos y toma de decisiones compartidas.

La falta de profesionalización tiene como consecuencia la existencia de costos ocultos que no aparecen en las cuentas finales de la empresa y son responsables de muchas de las frustraciones de los dueños.

Como si fueran dos almas gemelas, la calidad y la profesionalización van íntimamente integradas. Al fin y al cabo, la profesionalización no es más que poner un poco de orden en un funcionamiento comúnmente desprolijo y desordenado.

 

Fuente http://www.buenosnegocios.com/notas/1753-calidad-las-pymes-es-posible